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  • 新零售的機會在哪?新零售的坑又在哪?

    1,6312019-10-23

    如今流量偏貴,100個人進入商業圈,20個人進店,可能10個人用過,最終有4個人選購,2個人綁卡。這沒有什么可說的了。舊的零售方法遭遇瓶頸,激發出了新零售

    回憶2016年“新零售”初被提到時,已經過去三年,這期內到底產生哪些改變,你賺到了么?

    這兒,我要從一個老故事談起:多年以前,一位美國超市老總對寶潔公司說“只要架子上Pamper尿不濕(寶潔旗下爆款產品)一賣光,新品就到,無須每一次再走訂貨的辦理手續。”

    寶潔公司十分配合,以至于將倆家計算機系統連在一起,做了一個尿不濕全自動填補系統軟件。沒多久,寶潔公司將這一“尿不濕”系統軟件強烈推薦給英國兩大零售巨頭——凱馬特(Kmart)和沃爾瑪超市(Wal-Mart)。沃爾瑪超市以對外開放的姿勢相擁了這一“尿不濕”系統軟件,并將大量類目聯接進去,之后越干越大,逐漸變成全世界零售主宰;凱馬特使用一段時期之后,撤銷了續訂,晦氣到來迅速,這個百貨商城之后遭受了宣布破產,被西爾斯百貨商店(沃爾瑪超市以前的英國零售主宰)企業并購以后,2018年西爾斯也走下坡路了。在那段時間,“尿不濕”系統軟件(自動化技術的物流系統)就是說新零售。

    進入電商時代,在消費場景持續重構的大背景下,現如今你感覺“新零售”是啥?我簡單做一點歸納:
    第一階段
    最開始提“新零售”的阿里電商覺得,線上會員是新零售的關鍵,“要把會員變為能夠經營的資產”,不同級別會員享有不同組合的“服務項目包”,要使客戶有“會員特權感”。

    第二階段
    小米雷軍將“新零售”看作高效率革命,要把電商的經驗和優點充分發揮到實體零售中,另外將(線下)體驗、(線上)價格優勢做到完美。特斯拉汽車的做法與之相近,2019開年以來,特斯拉汽車將撤銷一線銷售返利,逐漸關掉線下實體店,特斯拉電動車的全部市場銷售,將轉為用電商的方式處理實體線市場銷售的效率問題。

    第三階段
    高新科技賦能零售,例如形形色色的“無人零售”消化吸收了很多風投,無人貨架一度大量鋪開,聲勢很高,但終歸無法變成主流。

    第四階段
    “網絡紅人帶貨”慢慢給消費市場帶來新的變量,孵化網絡紅人、產出KOL(意見領袖)迅速變成主流營銷戰略,例如京東2019年要資金投入最少10億資源,用以孵化TOP網絡紅人,并且專門設置了“京品推薦官”。
    如此看來,新零售到底“新”在哪兒?

    只不過是買家更舒適,商家更掙錢。但是,為何還是有那麼多人不掙錢、不舒服?

    01.“新零售”有一個深坑
    許多人提問,“新零售”較大的坑是啥?我說,是沒有基本常識。
    盒馬鮮生一直被看作“新零售的網紅公司”,這個新零售的最關鍵特點集中在兩點:

    一是盒馬重新定義了“新鮮”,之前家中買牛肉、蔬菜水果,要買一周或是三天,如今通過盒馬,能夠只買當日的菜,也就不用再把不必要的份量放進電冰箱中儲存,能夠不要電冰箱了。

    二是客戶反復選購,沉淀了大量客戶數據,要是數據足夠多,商家能夠比客戶自身更了解客戶。阿里巴巴CEO張勇在做盒馬鮮生以前,定了四條剛性規范:第一,線上交易要超過線下;第二,線上每日的門店訂單量要超出5000單;

    第三,App不用別的流量支持,可以單獨存活;第四,在冷鏈運輸成本可控的背景下,保持30分鐘送貨上門。

    這十分考驗經營能力,成本管控的難度系數非常高,迄今,盒馬鮮生許多的店是虧錢的。更關鍵是,盒馬鮮生只能做周邊3千米內的生意,范圍變大,效率(承諾)難保證。但是,3千米范圍之內的客戶流量是有極限的。即便這一地域的收益非常高、人口密度非常高,但客戶流量、實際上需求就那么大,賣貨的毛利率提升一定面臨一個天花板。歸根到底,這是賺效率、賺運營的錢。你的綜合性成本有一個警戒線,你要繃得很緊,稍不留神就可能出現虧本。就算你一直在數據算法上、在支付技術上、在物流運輸上、在建倉策略上、在創造場景上,下足了功夫。但是,物理的極限(客戶流量)還是在那里,自始至終在那里。

    假如有競爭對手(例如美團買菜)進入,區區3千米范圍之內的狹小戰場,局面就轉變成了一場“茶壺中的戰事”,價格壓到骨頭,最終是顧客都賺到了,商家只能沉淀一點流量罷了。

    這類新零售方式,是在“(下有)緊繃的成本警戒線”與“(上有)確認的流量極限”中間的狹小地帶艱難盈利。
    總得來說,小米公司所推動的新零售和高效率改革,是有“交叉相輔相成的產品矩陣”作為支撐點,小米手機可以利潤很低(凈利率不超出5%),但高利潤率的衍生產品(例如耳機、手環、移動電源等)能夠進行補償。如果沒有這一前提條件,小米那類新零售方式怕是也無法持續。

    蘋果的線下推廣體驗中心,不管怎樣談不上新零售,這還是一家傳統品牌公司,賣貨關鍵取決于非常高品質的產品,隨后用線下店去打造出更好的體驗。蘋果全部線下店的開店選址還是黃金商業街區,靠客流量獲客。但是,蘋果體驗店不用靠擰毛巾式的運營掙錢,由于持續升級技術體驗、迭代更新產品、健全產品組合策略,蘋果apple的利潤率提升是沒有天花板的——除開硬件設備(精美的產品矩陣)掙錢,手機軟件(數字產品和知識產權)掙錢,流量自身都是利潤來源(Google每一年要給蘋果apple100億美金左右的流量付費)。這般看來,你可以說中國這些新零售企業就比蘋果apple的傳統零售更強嗎?

    “新零售”有一個深坑,許多人像關進一個黑箱中想問題,但商業的層面并非只有速度和高效率。許多大家都看中的網絡紅人品牌、商業模式,也許早已逼近一個難熬的極限。

    02.零售實質:搶現金流量,賺金融的錢
    好似前兩年的共享經濟模式、網絡金融,新零售也使許多人再度重復了“風口之下,盡做傻事”。想到的全是錯的,見到的全是表面現象。例如,新零售可以解決品牌公司的成本結構問題嗎?品牌公司的較大成本并不是廣告預算太高,由于用好了徹底可以賺回來;不是職工薪酬太貴,他們是幫你打江山的;不是產品研發、貨運物流以至于渠道,這些成本是能夠被攤薄的。品牌公司的較大成本,始終是一條褲子要攤三條褲子的成本,另外兩條是庫存。

    由于賣不動,庫存量和賬期拖死人。例如新零售也造就了一些“偽需求”,最典型的是“無人零售”。
    商場有木有人,這重要嗎?消費者最在乎的,是物品怎么樣,價格是否最劃算,以及結賬要排隊多長時間。
    如今,許多人想讓無人機配送進來,但這已并不是商業問題了,只是政府部門可否容許,航空是有管控的。
    許多的創業失敗、項目投資不成功,全是對常識問題置若罔聞。

    零售的真正本質是啥?是現金流。

    當今社會流量較大的實體零售企業是Costco(好市多),Costco近期落地上海市,開張第一天就由于人潮洶涌,被迫在下午1點就暫停營業。當日買東西的人真是太多了,進地下停車場必須排長隊3個鐘頭,結賬必須等候1-2個鐘頭。

    數據上看,Costco的店面總數,只有對手沃爾瑪超市的6%,可是實現了沃爾瑪超市20%以上的銷售總額,可以見得Costco的門店流量多么驚人。

    但是,近些年Costco每一年的會員費收益是20多億美元,純利潤也是20多億美元。表面上看,Costco的零售收益實際上沒掙錢。但是,你了解這種零售商真實的利潤來源在哪兒嗎?

    商場賣貨全是當場收現金,給供應商結賬則要拖至好多個月后,那麼,這一大筆應收款就會“無償地”沉淀在商場的賬上,沉淀一段時間,一大筆“沉淀資金”就等于供應商在商場的一筆“無息存款”。

    就算商場用這一大筆“沉淀資金”做最笨的項目投資,放到十分安全和靈活的貨幣型基金里,也可以產生很大的投資收益。

    零售商主要賺的,早已并不是賣貨的價差,而是賺金融的錢。

    沃爾瑪超市是世界最大的傳統零售商,如今有整整一半的純利潤來源于金融業務。我國本土的電商大佬京東,也在朝這一方位去做,預估不久超過50%的純利潤將源于金融業務。

    電商公司做金融,某種程度上專業性是不夠的,但這種不足可以用技術和其他方式來彌補。
    比如京東商城會給大量中小供應商提供期限靈活的線上小額貸款,銀行發放貸款一般需要有抵押擔保、有嚴密風控,京東商城不需要多么高深的數學模型、風控體系,但它有物流倉儲,有大量中小企業的貨物在系統里,而且它知道貨物的價值——貨物即信用抵押,高效的IT系統對其實施精準的跟蹤定位。

    這可能給很多人潑冷水了,那些主流零售巨子,核心部分是金融。你看阿里巴巴集團,如果拿掉支付寶(以及螞蟻金服)以后,還剩下什么?

    零售商向來將資金鏈、現金流視作生命線,這就又繞回那個老問題——現金流量。前面提到的盒馬鮮生、美團買菜,哪怕不賺錢,也要吸收流量、保現金流。

    現在成為流量中樞的,是紅人大V和KOL(意見領袖)。當然,KOL與KOL價值是不一樣的。曾經最紅的咪蒙、六神磊磊,只能用來打廣告;而雪梨、薇婭就不一樣了,2018年“雙11”,一個薇婭直播2個小時,就賣了2.67億元的貨,這簡直是現金奶牛,大量沉淀資金可以衍生可觀的金融回報。如果你從金融操作(而不僅是廣告營銷)的角度,看待這些帶貨紅人們的價值,情景會很不一樣。

    外界一談到“新零售”,就是極致體驗、效率革命。可是真正基于商業邏輯,洞察了零售商的基因組件,立足現金流量、賺金融的錢,仍是零售公司的基本生存原則。

    03.未來展望
    過去幾年,新零售有一個鮮明標志——“30分鐘”心理關。
    用戶心中已經默認,未來買水果、外賣、可樂甚至冰箱,都要30分鐘送到,盒馬鮮生已經開了這個頭。當這一點成為常態時,已明顯拉高了消費者的心理預期,這種高效率反而是一個基本門檻,而不是什么消費體驗。
    可以預期,未來,“新零售”的各種新標準會層出不窮,將使零售業的門檻不斷增高,賣東西也會是一個高難度動作。

    當初,盒馬鮮生首店開業一年就基本實現盈利,且年度平效達到5萬元/平,是傳統超市的4至5倍。當盒馬加快跑馬圈地的時候,競爭對手(易果生鮮、美團買菜)很快進場了,業績增長的天花板立刻觸手可及。所以,瑞幸咖啡作為新零售的第二個經典案例,一開始就流血擴張,就是要使競爭者知難而退。“新零售”能否避免這樣一種3公里內的戰爭?

    回歸常識,買家更舒服、賣家更賺錢仍是一個必要的檢驗角度。
    如此看來,不論是不是新零售,小米之家現在的平效可以達到27萬/年,蘋果是40萬/年,也許這才是可持續的生意。科技持續賦能商業,這是必然趨勢。但科技觸發的效率革命,一定是幫你賺錢的,而不是逼你流血換流量。所以,行業必將回歸正常。

    世界紛擾焦慮,不如回歸常識。
    搶到風口、做好生意,這無可厚非。但基于常識,避免踩坑,也是在創造價值。

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